企业在做企业管理培训以前，需要根据企业自身的实际情况，做出培训需求方案，制定合适的企业培训管理课程，才能达到好的效果，那么在企业培训以前，需要注意什么问题呢：

　　管理者对培训的重要性了解不够

　　管理者对培训重要性认识不足主要体现在以下几个方面：

　　定位不准确，预算划分少企业决策者不把员工培训作为投资，而是作为企业经营的成本，企业经营始终以利润为目的，更注重企业经营活动，注重产品和销售，忽视人才培训是企业的长期投资，忽视培训的重要性。随着互联网的快速发展，企业人才培训是最有效的投资方式之一。结果：一旦企业经营状况不佳或亏损，首先要减少的是学习和培训的资金和预算。

　　人员培训没有层次、专业、内容和形式划分。由于管理者对学习培训不重视，一方面对员工培训没有明确定位，新员工、老员工、管理干部培训融为一体，没有明确划分，学习培训没有针对性。原本能快速掌握的技能要自己摸索熟悉，不能快速适应岗位。另一方面，员工对学习培训不重视，积极性不高，对培训合作度低。虽然有些企业的业务扩张和人员增加，公司管理层也注重学习培训，但并没有真正落实。培训计划和方法没有明确划分，没有形成“以老带新”或导师制，导致人才培养没有目标和计划，只停留在“解决问题”上。

　　培训工作没有实施，产生了自己的学习组织、文化和培训体系。导致学习氛围不足，影响员工前进步伐，无法进行内部沉淀和继承。

　　培训效果评价不正确

　　培训前，许多企业人力资源部门采用的分析方法主要是个人分析，即现有绩效实现与理想情况的差异来确定培训内容和目标，不基于公司战略水平、部门职能要求、岗位能力、岗位能力标准、当前员工质量水平、水平、技能与组织绩效差距进行科学需求分析，不学习培训前研究，盲目进行培训。特别是对于中高层管理者，由于大多数中层管理者是由基层业务人员选择的，没有相应的领导能力、团队教练和指导下属的能力，现有的培训形式不能满足需求。在企业培训中，不同部门在不同时期的角色和责任不同，培训效果评价不能满足企业发展过程中学习培训的要求。

　　在培训管理过程中，存在下属员工不服从、不沟通、不报告等问题。缺乏职业发展规划既不能满足个人需求，也不能满足企业发展的需要。研究方法过于单一，业务部门对学习培训部门的合作程度不高，培训需求模糊。

　　培训计划很旧

　　培训计划和实际错位。许多企业经过多年的培训，但培训计划仍局限于原有的培训计划和实际错位。内部培训师简单灌输理论知识，不仅达不到效果，而且使学员学到的东西与企业的战略和目标有很大的偏差，主要体现在：

　　培训计划缺乏创新，只注重岗位专业技能，忽视了企业文化、价值观、战略理念等方面对员工向心力和凝聚力的影响。员工对公司的归属感太低，缺乏对公司和工作的责任感和创新意识。

　　培训计划缺乏对员工思维方式和认知的指导，以及对个人职业生涯的总体规划。培训计划没有培养个人的情感态度和素质。德鲁克最初提到的“管理和董事”现在正在改变90年代后一代的思维和方法，更多的事情可以清楚地理解，如何管理人们需要更多的指导和培训。因此，知识难以支持业务的发展，学生也感到厌恶，学习和培训效率低下。

　　没有很好的培训效果评价

　　大多数企业对员工培训效果评价方法相对简单，只使用问卷调查方法作为唯一的评价方法，调查研究方法不适合意见反馈培训效果，问卷调查反映水平非常有限，学习培训结果不仅是课堂和讲师满意度可以作为评价标准。这种评估方法也是一种形式，只是为了反映评估。对于员工培训后行动登陆，即行为水平、学习水平没有合理的评价体系，通过这种方式了解员工学习后的工作，对工作实践没有太大帮助，促进培训效果评价只是一个程序，评价后只产生表格向管理人员报告，对公司问题的改进毫无意义。