毫无疑问的，绝大多数单位培训目的自然也是公司员工可以为企业创造更大的业绩考核，但这个过程并不是那么直接地。毕竟学习培训单位并不是各个部门，不能直接带来“订单”，从学习培训到员工技能的转变，再从效能提升，必须一段比较“悠长”的一个过程。虽说大部分培训目的都指向业绩考核，但是达到这一目地的路线有很多种，有的效果好却不得不局部性产出率，有的效果慢却能够带来深刻影响，应该根据企业自身情况来开展抉择，这也就是我们常说的培训评估。

　　培训评估是一场学习培训起点，在这一个起点上，培训讲师一定要和BOSS达成共识，才可以顺利推进项目。而想要达到这个目标，培训讲师一定要用真实可靠的分析让BOSS认同这个需求。

　　培训评估既是明确培训目的，设计生涯发展规划的前提，也是开展培训评估的前提，因而变成培训课程活动的关键环节。

　　目的是为了区分哪些是名副其实的需求、哪些是错觉需求、哪些是长期需求、哪些是现阶段需求、哪些是将来需求，只有展开了需求分析报告才可能制订科学的培训方案。其具有以下5个特点：

　　特点一：从需求分析报告行为主体来说，具备多元性，包括了学习培训单位的解读，也包括对各种人员的解读。

　　特点二：从需求分析报告的客体来说，具备多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体的现有情况与应有情况的差距、组织的现有情况与应有情况的差距及组织与个体的将来情况。

　　特点三：从需求分析报告的核心来说，就是通过对组织及其成员的现有情况与应有情况之间差距的分析，来确定是否必须学习培训以及培训的内容。

　　特点四：从需求研究的方法来说，具备多元性，如既可以选用全面分析方法，也可采用绩效差距分析方法等。

　　特点五：培训评估产生在目前的情况与期望的情况之间的差别，这一差别就是“情况空缺”。企业对员工能力水平的要求是“期望情况”，而公司员工本人目前的实际水平则为“目前状态”，两者之间的差别形成“情况空缺”。企业必须努力缩小这一“空缺”，就形成了培训评估。

　　从总体上，调职、人事变更、业绩考核低下三种方式最可能产生培训评估。从需求分析报告的结果来看，需求分析报告具有很强的指导性，即它既是明确培训目的、生涯发展规划的前提，也是开展培训评估的前提。在进行培训评估的过程中，对于相关原理的选用，可以让培训评估的前提、过程和结果更科学，可信度更高。

　　(1)组织层面

　　企业的发展是通过人来实现的，公司员工应该了解企业的发展目标和这一目标与个人发展之间的关系，而学习培训要使个人的发展符合企业发展的要求。

　　(2)职务层面

　　所谓职务分析，即按照企业职务工作标准、担当职务所需要的能力标准(职能规范)，对各部门、各职务工作(岗位)情况，主要是对担当工作的公司员工及员工的工作水平、工作责任心和工作成绩等，开展比较分析。以确定企业成员在各自工作岗位上是不是胜任所承担的工作，进而明确企业教育培训的需求结构。

　　(3)公司员工个人层面

　　培训员工，使他们满足岗位的要求，应逐一对员工的工作过程和工作绩效以及工作责任心开展考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质开展测评，以确定必须培训的内容和人员。从公司员工个人的层面出发去分析培训评估，我们更应该把工作做到实处，了解公司员工的想法及其必须。

　　在这两种情况下会造成培训效果缺乏关联性。

　　一种是规范影响，指培训评估精确测量了不相关的水平或受到了额外条件的限制。比如，受训者在教学中所需要的某种技术在日常工作中是不好用的，因为实际环境是指使用了比学习中介绍的升级更新的技术，因此观察不上他们能力水平的改变。

　　另外一种是规范缺点，指期望检测的结果但却难以精确测量到。比如，对一种实践性极强的知识就难以精确测量，评估内容没法量化考核到受训者真实的掌握情况。