在企业培训中，绩效考核管理是人力资源的核心。但在某些企业咨询管理工作上，我们不难发现，大部分国企面临的最主要挑战是怎样正确地进行工作部门绩效评估，尤其是在某些无法或无法定性指标的工作部门，制订高效的绩效考评方式就比较困难了。保证商学院课程企业培训认为，导致这些问题的原因是很多企业并未构建起全面的绩效管理制度。

　　在企业管理培训的大量客户案例的研究发现，上述条件普遍存在于国企。例如，销售、生产等部门的指标相对容易量化分析，但对于不直接从事销售或生产的职位，相应部门应如何制订激励规范?许多公司的选择是使用企业的销售业绩奖金的平均值作为工作部门奖金。因此，销售部门会抱怨说不做任何实际工作就很容易拿到奖金。思想：“不管我们做了多少工作，我们只能获得平均奖金。”那样做得好和做得不好有什么区别呢?“因此，很明显的是，它是一种让双方都满意的方式，最终的奖金变成了一个工具来平衡业务的各个行业的利益。”但是，当平衡时，部门之间的矛盾反复出现，影响到公司的士气和公司的整体业绩考核。

　　我们通常说，一个绩效目标的发展是运用SMART原则，其中M(可量化性)代表可量化的。可量化意味着总体目标应该是清晰的，而不是模糊的。应该有套明确的数据是衡量实现各项目标的基础。但我们必须清晰地看到，并非所有能衡量的规范都是好的规范，也不是不能衡量的规范都是差的规范，关键是要寻找重要的性能行业。在关键业绩考核领域里分析的绩效考核指标被评估为全面。

　　单位的使命是部门对公司的增值点。要实现增值总体目标，有必要根据履行其重要职责来分析其服务目标，使企业增值。核心业绩考核行业来自于对服务目标需求和期待的分析，并以这些kpi指标为目标制定出相应绩效考核指标。例如，工作部门如学习培训部门，就必须要确定他的客户怎么找。企业的客户包括内部客户和外部客户，公司的外部客户很容易寻找，作为学习培训单位的员工是该部门的客户。基于这样的理解，学习培训部门将确立其服务目标：内部员工，是员工的满意率取决于学习培训单位的业绩考核。

　　这样的新观念的植入并不是简单的，这需要企业高层的能力提升，宣传，配合一整套学习培训，才能使理念深入人心。思想的改变也会导致行为的改变。以学习培训部门为例，在通常情况下，培训效果评估不易量化分析，学习培训单位的职责是为他们提供服务，学习培训部门员工的举动发生改变，被动地等待和接受以往的反馈，鼓励员工在培训后汲取经验教训和质量，积极征求员工的意见和要求，然后再进行持续改进。

　　我们注重，根据领导有任务和重要责任的工作部门绩效考核指标，能解决衡量问题所在，因为确立衡量哪些往往比做出决策评估更为重要。衡量重要业绩领域内的指标可分为定性与定量两类。相对来说，定性指标偏重于评估结果，而定性指标则偏重于评价全过程。对于一些不可衡量的业绩考核，如分析报告的品质、培训效果评估等。对于一些不可衡量的指标，请参见是否要量化分析。真正需要衡量的指标需要建立多个层级的规范，详细说明各个层级的规范，还可以通过满意度测评开展评分，进而对不易衡量的评估结果开展量化分析，对不易衡量的评估结果开展量化分析。没有一定的客观就可以更加客观。

　　华夏讲师网企业培训：绩效考评全面的改进并非一种简单的题，而本身就是一个的监管操作步骤的改变。要是一个企业可以有套适合自己企业的绩效考核管理理念，随后不断去健全公司的绩效考评体系，那样评价指标体系能否量化分析就不再是一个问题。企业绩效管理可能就顺畅了。