现在企业管理中，项目管理具备非常重要的作用。项目管理是一类客户至上、以目标为导向、以计划为基础、以降低为手段的管理方法论。大多数企业管理的工作都能用项目管理构思来看待、来标准、来处理。从项目管理的角度看，大到一个全新的新产品研发、合格率提高、企业搬家、生产流水线技术创新、企业通过ISO验证，小至组织部门协作的会议、公司内审等，这都是项目，都能用项目管理构思来进行行之有效的监管。用项目管理带动企业执行能力，用项目管理推动企业的战略发展规划。因而，项目管理水平的提高便成为劳资双方最为关心的核心监管课题研究。

　　【课程理念】

　　做研究与开发的公司都写研发项目管理，每位产品研发项目经理一直在努力做工程，但还是有像这样的各种问题造成：

　　1.工作上缺乏高效的研发项目管理构思和方法

　　2.领导人员交给1个预研项目后，心中一直没把握，走一步算一步，缺乏取得成功实施项目的自信?

　　3.研发项目管理中真有什么程序与专用工具可以保证项目成功吗?

　　4.预研项目该如何立项，用什么东西和技巧?

　　5.我们企业的组织架构可以做研发项目管理工作吗?怎样进行合理的矩阵式管理?

　　6.项目经理的工作通常是“责任重、权利小”，项目经理适合什么样的权利?

　　7.项目经理常常从专业技术中获得，缺乏对企业业务的逻辑思维能力，如何帮项目经理快速从专业走上业务流程管理?

　　8.领导人员常常说是要做整体规划，但究竟什么是项目整体规划，从哪儿入手做预研项目整体规划?预研项目计划无法有效溶解，绝大多数项目经理不知怎样正确分解预研项目计划，形成完善的预研项目工作计划书。

　　9.“态度决定一切”这话已深得人心，预研项目中存在的问题往往也是小细节没有解决好，研发项目管理中“小细节”没考虑好的核心是什么呢?

　　10.现今销售市场竞争非常激烈，公司已经规定关注预研项目的成本管理，但怎样做到高效的全面预算管理与成本管理?

　　11.工期一直拖延时间，预研项目中的重要时间范围一直超期，有什么办法能确保预研项目的实施进度?

　　12.缺乏有关的预研项目考核标准，是否有科学而衡量的数据对预研项目开展绩效考评?

　　13.预研项目出了问题后领导人员常说“缺乏风险意识!”，究竟该如何监管预研项目的风险?真的有一套手段把风险性管好吗?

　　14.项目经理在做预研项目设计时一般都很理想，对风险性的识别及管理防范能力不够，造成预研项目布局的可操作性不高，在预研项目实施过程中也无法进行合理的风险控制，进而影响预研项目目标的达到。

　　15.我们常常抱怨预研项目中资源与人手不够，但资源与人手在项目中是否真的充分利用起来了?

　　16.预研项目的实施进度已经很紧了，但做预研项目时需要走一些公司流程，这些流程的审批时间较长，超出了产品研发项目管理团队能够监管的范畴，造成了进度工期的进一步延误，研发项目管理中有什么办法能控制走流程所用的时间吗?

　　17.预研项目的需求与目标一直不断的变化，每一次变化都让团队疲于奔命，造成成本超支与进度延期，研发项目管理中有什么办法去控制这些变化?

　　18.预研项目中跨部门沟通协作一直存在很多问题，很难调动其他部门的同事参与自己的这个预研项目。这个问题的根源究竟是什么?如何消除部门之间的壁垒?

　　19.项目管理中总是感觉分工不明、职责不清，有什么办法能解决?

　　20.产品研发项目团队成员工作积极性不是很高，怎样调动团队成员的积极性?如何打造高效执行力的研发项目管理团队?

　　21.除了传统的有效沟通与团队激励技术，如拓展训练等以外，研发项目管理中是否有一些专门的技术与手段能提高团队的沟通技术并有效激励团队?

　　22.项目经理的沟通与领导能力往往达不到管理层的规定。主要表现在：对沟通在项目成功中的重要性认识不足、主动沟通意识不够强烈、领导人员一个团队的能力不足。是否有好的方法能提高项目经理的沟通能力与领导能力?

　　23.研发项目管理在企业的重要性毋庸置疑，是否有一些真实的案例来诠释企业推行研发项目管理后给企业带来的收益?

　　24.这些年企业做了很多预研项目，但却没有留下书面的有价值的项目经验教训总结文档，缺乏组织过程资产的储备，新项目来了以后照样是手忙脚乱。有什么办法能形成项目的经验教训文档与标准模板，让未来的项目能直接参考执行、高效运作并确保取得成功?

　　【课程对象】

　　★企业管理层领导人员、项目经理、开发工程师、项目核心人物、项目管理技术工程师等公司管理层人员和项目决策层职工

　　★专注于提升安全管理专业技能，提高员工执行力及其核心竞争力专业技术与管理者

　　★对研发项目管理感兴趣的职能部门职工