一、

很多人特别害怕做企业文化培训。为什么呢？首先，企业文化本身就是一个巨大的坑，非常空洞，无法实施。其次，企业文化培训容易流于形式，难以评价效果。

企业文化培训做得不好，大多是对企业文化的理解有问题。为什么这么说？

让我们先了解一下什么是文化？文化这个词本身出现的时间相对较晚。让我们把这两个词分开来解释一下——“文本”的甲骨文。它看起来像一个人，有图案和图案，也就是“纹身”。“文本”通过“图案”，本身就是一个动词，具有雕刻的意义，如纹身（在身体上刻字）、文字（古代文字是用刀雕刻在石头上的）。“文化”更有趣。甲骨文中的文化是一个直立的人和一个倒立的人，这意味着一生一死，指的是从生到死的变化过程。文字是雕刻，文化是一个过程。文化是雕刻和变化的过程。

让我们来看看英语中的文化“culture“——有两种说法，一种说法来自中世纪的法语culture，意思是耕地。另一种说法来自晚期的拉丁语cultura，表示一种农业。无论哪种说法，它的动词词根都是“colere“引申的意思是“关心、雕琢”。

请注意，中英文在“文化”一词上，有着相似之处——雕刻、雕刻。

这很有趣。文化是“雕刻、雕刻”出来的，文化不是固定的，是一个逐渐变化的过程。说白了，坚持的传统绝对不是真正的“文化”。

文化是如何产生的？从文化一词的解释来看，文化来自人类的社会行为，也反映了社会行为。在从事社会实践的过程中，人们逐渐产生了自己对世界的理解、普世价值，甚至是信仰或信仰。这意味着文化必然会随着社会实践的变化而变化。换句话说，文化的变化必须比社会实践的变化慢，但最终必须趋同。

那么，什么是企业文化呢？企业文化与“文化”一词的解释一致，是指员工在从事企业实践（工作）的过程中，逐渐对企业产生自己的理解、价值观，甚至信仰或信仰。

企业塑造了员工，员工也塑造了企业文化。这意味着：第一，企业文化是企业生产关系的一种表现形式，由于业务发展（生产力）的变化而发生变化。第二，企业文化来自员工的商业行为，也反映了商业行为。既然企业文化来自员工，这是否意味着企业文化应该由员工在工作过程中自发产生？答案是否定的。

企业文化永远是经营者的文化。否则，整个企业将进入“无政府状态”，为自身利益而战，企业将分崩离析。从这个意义上说，经营者必须完成企业文化的塑造。这是实施战略目标的必要保证。

企业在经营过程中必须有独特的文化体系。如果这些文化没有被记录和表达，它们将以“潜规则”的形式广泛传播。因为企业文化（生产关系）必然适应业务（生产力）的发展。说了这么多，目的只有一个：面对企业文化的培训，我们应该快乐地接受，因为企业文化是与业务发展紧密结合的整体。

二、

既然企业文化是经营者的文化，也就是经营者在经营公司的过程中逐渐被“雕琢”出来的价值认同。这不应该是拍脑袋决定的“口号”。

一般来说，传统意义上的企业文化将分为三个部分：使命、愿景和价值观。企业使命是指企业在经营过程中“走向哪里”。企业愿景有两种解释，一种是使命实现后的外观，另一种是使命分解后的小目标。使命和愿景与企业经营者的战略目标有关，是企业会议中应不断提及的话题。所有企业的经营行为都应与企业的使命和愿景密切相关。

价值观是不同的。价值观是企业经营行为过程中真正具有指导意义的内容。理论上，员工应根据价值观的指导完成业务行为。

这里有一个非常有趣的现象：许多企业（组织）的价值观非常接近。例如，“尊重个人”，这个词出现在价值观中，或者类似的企业包括：惠普：尊重个人价值；美国军队：个人精神；柯达：尊重个人；麦当劳：以人为本；诺基亚：科技以人为本；沃尔玛：尊重每一位员工。

这么多企业把“尊重个人”作为价值观之一，但值得思考的是，这些企业对“尊重个人”有同样的理解吗？

我相信答案一定是否定的。这些差异表现在企业的经营行为上。

柯达的“尊重个人”体现在：“尊重同事、客户和工作中接触到的每个人，不仅要尊重他们的尊严，还要尊重他们的知识。”

惠普的“尊重个人价值”体现在：“灵活工作系统”、“叫别人不冠头衔”、“走动式经营”、“终身就业”、“开放备用品库”等等。

麦当劳的“以人为本”体现在：“TCL服务原则”、“为孩子过生日”、“高考前夕，延迟关门”、“做好音乐设计”、“全职培训”等。

正是这些“具体问题、具体分析”的行为产生了不同意义的“尊重个人”价值观。

另一个例子是，许多公司的企业文化中都有“责任”一词，但另一方面，当企业经常遇到纠纷时，我们总是互相推卸责任，最后老板摊手，这个问题不能在会议上解决，我们下来组织一个委员会来解决。

也有一些企业注重“关怀”，但女同事在怀孕时首先想到的是如何炒掉她。一些企业谈论“诚信”，事实上，产品掺假，欺骗消费者。企业价值观经不起商业行为的考验，必然是虚伪的，也必然是形式的。

3、如何完成企业文化培训？

第一步是明确企业的使命愿景。价值观必须以企业的使命和愿景为基础，服务于企业，成为实现使命的助推力。

第二步是将价值观解释为具体的行为标准。价值观能否指导员工实施商业行为，取决于企业对价值观的具体解释。

例如：“关怀”。企业需要解释：从企业的角度来看，什么是“关怀”？对象是员工、客户还是全人类？你在什么程度上关心它？每天嘘寒问暖，还是家人生病慰问金，还是注意产品质量，防止消费者受伤？会发生什么？荣誉还是奖金？如果没有达成，会发生什么？批评、罚款还是解雇？

由于企业文化来自商业行为，也反映了商业行为，因此，价值观的行为可以促进价值观的实践和巩固，并沉淀下来。

第三步是将价值观建设成统一的语言体系。

要想做好企业文化培训，就必须学会讲两个故事。

首先是运营商的故事。企业文化来自运营商的文化，所以必须有来源和来源。运营商的故事可以让每个人更好地了解企业文化的起源，并进一步认识到它。

第二个是小人物的故事。企业文化最终是员工的商业行为，所有商业行为都反映了价值观，请务必提取。不仅要表扬，而且要反复宣传，让全体员工知道员工的行为符合企业价值观，受到表扬。

同时，也可以塑造反例。比如强调“诚信”的企业可以说，员工帮助公司以不正当行为盈利。虽然业绩突出，为公司创造了价值，但仍收到了解聘通知。说明公司以“诚信”为基础。通过反例，员工可以知道违反企业价值观的惩罚。

故事深入人心，使员工形成统一的语言体系，有利于企业文化的传承。一旦价值观转化为具体的行为标准和统一的语言体系，企业文化就有了可衡量的标准。

可衡量性是着陆的最佳基础。企业文化不是贴在墙上的口号，也不是写在员工手册上的口号，而是工作中的实践。