《海外（工程）项目管理沙盘模拟实务》大纲

（涉及有海外项目需要运作的行业，3天）

现代工程管理中，项目管理具有举足轻重的作用。项目管理是一种以目标实现为导向的管理模式，大多数工程管理的工作都可以用项目管理的思路来看待、来规范、来管理。从项目管理的角度看，大到一个工程项目的实施、分包商的甄选、设备的采购，小到现场勘址、设备的调试验收等，这些都是项目，都可以用项目管理的思路来进行卓有成效的管理。项目管理带动企业的执行力，项目管理实现企业的战略规划。因此，用项目管理提升工程管理的能力就成为工程行业迫切需要提升的管理技能。这些年，随着政府“一带一路”战略的实施，越来越多的企业看好广阔的海外市场，将业务的触角和项目做到的世界的每一个角落，因此如何做好海外项目管理就成为越来越多企业关注的重点。

课程背景

每家工程公司都讲项目管理，每位海外项目管理者都在努力做项目，但总有类似这样的一些问题产生：

1.工作中缺少有效的项目管理思路与方法

2.项目的进度总是不停地延期

3.领导交给一个项目后，心中总是没有把握，走一步看一步，缺少成功完成项目的信心？

4.项目管理中真有什么流程与工具可以确保项目成功吗？

5.项目前期调研不足，项目应该如何立项，立项报告书中对于项目目标、项目范围、项目质量控制标准、项目验收标准等不能明晰，有什么工具与技巧解决？

6.我们企业的组织结构适合做工程项目管理工作吗？如何进行有效的矩阵式管理？针对海外项目，如何选择有效的组织结构进行高效的管理？

7.项目经理的工作往往是“责任大、权力小”，项目经理需要什么样的权力？

8.领导常常说要做项目规划，但究竟什么是项目规划，从哪里入手做项目规划？项目计划不能有效分解，大部分项目经理不知如何有效的分解项目计划，形成完备的项目工作计划书

9.“细节决定成败”这句话已深入人心，项目中出现的问题往往也是细节没有处理好，项目管理中“细节”没有考虑好的本质是什么呢？

10.现在海外市场竞争越来越激烈，公司开始要求关注项目的成本控制，但如何做到有效的预算管理与成本控制？

11.如何做好项目的招标采购？如何做好分包商管理？

12.工期总是一拖再拖，项目中的关键时间节点总是超期，有没有什么办法能保障项目的时间进度？

13.缺少相关的项目考核指标，有没有科学而量化的数据对项目进行绩效考核？

14.项目出了问题后领导常说“缺少风险意识！”，究竟该如何管理海外项目的风险？真的有一套手段把风险管好吗？

15.我们常常抱怨项目中资源与人手不够，但资源与人手在项目中是否真的充分利用起来了？

16.项目的时间进度已经很紧了，但做项目时需要走一些公司流程，这些流程的审批时间较长，超出了项目管理团队能够管理的范畴，造成了进度工期的进一步延误，项目管理中有什么办法能控制走流程所用的时间吗？

17.项目的需求与目标总是不断的变化，每一次变化都让团队疲于奔命，造成成本超支与进度延期，项目管理中有没有什么办法去控制这些变化？

18.项目中跨部门沟通协作总是存在很多问题，很难调动其他部门的同事参与自己的这个项目。这个问题的根源究竟是什么？如何消除部门之间的壁垒？

19.项目管理中总是感觉分工不明、职责不清，有没有什么办法能解决？

20.项目团队成员工作积极性不是很高，如何调动团队成员的积极性？如何打造高效执行力的项目管理团队？

21.除了传统的有效沟通与团队激励技术，如拓展训练等以外，项目管理中有没有一些专门的技术与手段能提高团队的沟通技术并有效激励团队？

22.项目管理在企业的重要性毋庸置疑，有没有一些真实的案例来诠释企业推行项目管理后给企业带来的收益？

23.做很多项目的时候，往往会与当地政府部门打交道，如环评、消防、安防等，但政府部门的审批流程等不可控，还有诸多与其它部门的协调等，这些问题在项目管理中如何处理？

24.这些年企业做了很多项目，但却没有留下书面的有价值的项目经验教训总结文档，缺少组织过程资产的储备，新项目来了以后照样是手忙脚乱。有没有什么办法能形成项目的经验教训文档与标准模板，让未来的项目能直接参考执行、高效运作并确保成功？

课程对象：

★  项目经理、项目主管、骨干员工、项目核心成员等企业中高层人员及项目执行层员工

★  致力于提升项目管理技能，提升企业执行力以及核心竞争力的相关员工

课程受益

通过参加本课程的学习，学员将获得以下收益：

1.解决以上24个项目管理中常见问题，得到这些问题的答案，以及相应的工具、流程、技术、方法与技巧等！

2.从实战的角度完整掌握项目管理的套路和方法。

3.掌握项目管理的流程、工具、方法与技术在项目中的具体应用。

4.用沙盘模拟的培训形式直接模拟企业真实项目的运作情况，得到企业项目运作的第一手资料。

5.解决项目管理战术层面的工具、流程与方法的掌握；解决项目管理战略层面的项目管理组织结构的优化与设计。

6.直接引用和参照项目管理成功运作的企业的案例、流程与模板。 

【培训方式】

以全景案例沙盘演练的工作坊（workshop）形式进行

理论讲解     沙盘推演     案例引导    包袱铺垫

情景分析     讲师演绎     游戏启发    分组PK

【培训特色】

实战、实用、立竿见影能应用！是郭威老师的课程特点。郭威老师在项目管理实操和培训行业积累二十年，特别强调培训效果的落地应用。从2008年开始，在整个培训过程创造性地采用沙盘模拟的培训形式，即学员在分组后以小组为单位，拿出工作中目前正在进行的一个真实的项目，在讲师引导下和带领下，贯穿项目管理的立项启动、制定项目计划、项目实施执行、项目控制及项目收尾的五个项目管理过程和十个知识领域，将项目管理的多个关键工具（如WBS-工作分解、进度甘特图、风险管控工具等）用在该真实项目上，从而演绎与推演出项目管理的关键环节和管控节点，给学员以强烈的实战感受与应用体会，立竿见影地掌握项目管理的关键流程和工具，实现“课堂所学即所得，课堂所得即可用”的培训效果。课堂中穿插了大量的案例分析、讲师现场演绎、学员沙盘推演、小组间互动PK、讲师丢包袱设计陷阱问题再让学员醍醐灌顶的过程。整个课程在高度趣味性、生动性、实用性、互动性和紧凑性中完成，为学员带来一次终生难忘的项目管理实践之旅，深度体验项目管理的无穷魅力。 讲师在培训中还会讲解相关项目管理软件的使用，让学员在课后能够尽快落地应用，实现如虎添翼、事半功倍的培训效果。

【课程内容】课程全面涵盖：项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、干系人管理、变更管理、人力资源管理、综合管理、采购管理、干系人管理等项目管理的十大核心知识领域，以及项目启动、计划、执行、控制、收尾五大过程。

【讲师海外背景】 郭威老师是国内比较早从事海外项目管理的人员，有着真实而丰富的海外项目管理经历（详见讲师简历）。郭威老师培训课程中有大量第一手的海外项目案例分享。 郭威老师担任高级项目经理和海外项目总监期间完成的海外工程如下：

n完成中兴通讯海外交钥匙工程框架协议谈判 2004-2005年

n完成上海贝尔孟加拉电信项目数字微波建设工程 2003-2004年

n完成老挝电信数字微波建设工程 2002-2003年

n完成刚果（金）首都蜂窝网项目工程建设 2002年

n完成赞比亚电信1100公里－模拟微波改数字微波工程建设 2001-2002年

【培训时间】3天 （7小时/天）

【课程大纲】

第一天

第一单元：项目管理理论导入

1、项目和工程项目管理的相关概念

1.1 破冰-为什么学这门课？

1.2 讲师对本课程要达到的三大目标做郑重承诺

1.3项目管理学科的起源与发展

1.4 基于国际标准的流程、工具、技术与技巧

1.5 案例分析：中建一局、中国水利第十四工程局、南方电力建设集团、中国海洋石油、哈里斯通讯、中兴通讯、华为等知名公司的海外工程项目管理案例分析（这些客户是讲师的培训客户，他们的海外工程案例将穿插在3天课程中进行讲解）

1.6 什么是项目？

1.7 工程项目的特性和属性

◆案例导入: 从一个实际项目入手，综合分析项目管理过程中各个因素之间的关系，引导出海外工程建设领域项目管理过程中需要考虑的核心要素有哪些？

1.8 工程项目管理所需要的硬技能与软技能

1.9 海外工程项目的生命周期管理（启动、计划、执行、控制与收尾）

1.10 工程项目管理的“5110”

◆学员：海外工程项目管理中常见问题提出

◆讲师深度点评

第二单元：海外工程项目立项

1、明确海外工程项目的需求

 1.1案例分析：客户的需求都是清晰与明确的吗？

u以某工程公司的客户需求分析为例，说明如何将客户的模糊的需求转换为具体的范围定义

1.2明确客户需求的思路是什么？

1.3 将客户的需求转化为明确的产品定义

1.4 定义项目管理的三大目标

1.5 项目目标的SMART定义

1.6 定义海外工程项目的验收与质量交付标准

◆ 项目实战沙盘推演1：海外工程项目立项时所需考虑的因素分析

通过该实战演练，用真实的工程项目案例模拟来解析海外项目管理过程中各项要素的考虑，使学员了解自身在管理项目时所处的内部与外部环境，认知项目目标确立的背景，即范围、时间、成本、质量、风险、资源约束等对项目的影响，确保项目团队对项目成功的承诺；同时认识到作为一个好的海外项目经理的八字方针。

◆讲师深度点评

◆总结：海外项目立项时的关键要素总结

第三单元：制定海外工程项目计划 

1、项目计划的过程

1.1制定工程项目计划的作用和意义

1.2 工程项目计划中应包含的要素有哪些？

1.3工程计划制定的流程（项目计划应从哪里着手去做）

        2、工程项目的范围规划

2. 1工程项目范围定义

            2.2东西方文化交汇：老子的智慧与西方工具

            2.3 工作分解结构-WBS的制定方法

            2.4 WBS制定的要点分析

            2.5 做出优秀的项目WBS—WBS制定的核心四要素

u案例分享：一个海外重点工程项目延误工期四个半月的经验教训分析

u项目实战沙盘推演2：在启动海外工程项目的基础上继续完成海外工程项目的WBS分解。通过WBS分解项目，可以明确项目成员（公司各职能部门在项目中）的具体分工以及工作量大小等信息，同时也赋予完成各工作模块所需的资源等，使团队成员以及相关领导对项目工作内容达成共识。同时在这个环节中，也初步形成了较为精确的海外工程项目工作量清单、项目分工明细及项目预算等。

u老师深度点评

第二天

        3、制定海外工程项目的进度计划 

             3.1工程项目各项工作之间的的逻辑考虑

3.2 制定项目进度的关键技术之一：PDM图技术

3.3制定项目进度的关键技术之二：甘特图技术

             3.3 采用网络逻辑和时序制定项目的进度表

             3.4 两种进度技术的优缺点解析

3.5 关键路径技术分析（CPM法分析）

u案例分析：时序安排的不同对项目进度造成的显著影响

u项目实战沙盘推演3：制定学员海外工程项目的进度计划

u老师深度点评

◆工具介绍： 用微软的Microsoft Project软件制定工程项目的进度计划

u案例分析：举一反三－深度案例分析，让学员深入了解项目管理方法论的原理与应用

        4、制定海外工程项目的概算、预算与资源需求 

 4.1项目概算与预算的区别

 4.2项目管理中进度、成本与质量各因素之间的平衡

4.3项目预算管理与成本控制方法与原则

4.4 自上而下与自下而上的成本与资源估算

u案例深入分析：如何对海外工程项目进行有效的成本控制？

◆项目实战沙盘推演4：在讲师引导下，利用工程项目控制成本的方法对学员项目进行有效的成本控制

第四单元：工程项目的执行、控制与收尾

1、海外工程变更管理 

  1.1 变更管理的定义

  1.2变更管理的原则与流程

  1.3项目经理在变更管理中的角色

1.4什么是计划？什么是基准？

u案例分析：分析某工程企业的项目变更控制技术与流程

通过案例分析，使学员了解项目中变更出现的各种原因，如何管理变更因素，变更控制的流程与技术，同时掌握在项目中进行综合变更控制的方法、工具与流程。

  1.5 总结：如何优化企业的项目管理流程？

1.6如何定义海外项目的成功？成功的标准是用数据说话吗？

2、海外工程项目进度控制

            2.1如何实现有效的进度控制

2.2缩短项目进度的方法：赶工与快速跟进

u实战工作坊：如何对项目进行有效的进度控制？

3、海外项目成本控制

3.1项目成本控制的定义

u案例分析：海外项目成本控制的误区

3.2 追踪项目绩效的实现价值分析（EVM）技术

3.3 EVM项目成本偏差分析

3.4 EVM项目完工成本预测

3.5 四种项目成本预测技术及其应用

u项目实战沙盘推演5：应用EVM技术，对学员的海外工程项目进行成本偏差分析和完工成本预测

4、海外工程项目的安全与风险管理

4.1 什么是项目中隐藏的风险？

4.2风险识别的工具和技术：头脑风暴法、SWOT分析、访谈法、检查表方法、Delphi法、因果分析法、流程图法等

4.3 项目风险识别的两个原则

4.4项目风险分析与控制的四步走流程

4.5 项目风险的核心双要素是什么？

4.6风险概率与风险影响矩阵分析

4.7什么是项目的风险效用？

u案例分析：应用风险效用理论做海外项目相关决策

4.8风险应对策略：回避、转嫁、减轻、接受

◆案例分析：巧用风险应对四工具

◆项目实战沙盘推演6：进行全流程的海外工程项目风险应对（包括安全管理与风险管理）

第三天

5、海外项目的分包与采购管理

5.1 选择合适的合同类型

5.2 固定总价合同优缺点分析

5.3 成本实报实销合同优缺点分析

5.4 时间材料合同优缺点分析

5.5 不同合同类型下的风险分析

u案例分析：与海外分包商的合作中应该如何选择合同类型？

6、项目收尾过程

6.1 项目的合同收尾

6.2 项目的行政收尾

6.3 从项目的案例模板中形成组织过程资产

第五单元：打造高效执行力的项目管理团队－项目管理中的有效激励与跨部门沟通与协作 

5.1什么是项目干系人stakeholder？

5.2干系人管理的二分坐标法

u案例分析：项目干系人的需求是一致的吗？如何引导干系人的需求趋向一致？

u项目实战沙盘推演7：分析学员项目的海外干系人，并制定出相应的管理策略

5.2海外项目经理责任制的确立

u问题讨论：跨部门沟通协作不力的根本原因是什么？为什么会形成“部门墙”？

5.3 选择合适的项目管理组织形式

 5.4 职能型、矩阵型及项目型等五种项目管理组织结构优缺点分析

5.5 用矩阵式管理提高组织的工作效率

u案例分析：如何通过矩阵式组织进行有效的项目管理工作？

 5.6 建立有效的项目激励机制

u案例分析：如何建立长效的项目激励机制？

u项目实战沙盘推演8：分析与设计适合于海外工程行业的项目管理组织管理形式。

5.7花小钱办大事－常用的项目团队建设手段

u讲师引导：在目前的企业架构与企业文化背景下，如何建立有效的项目激励机制？

5.8如何打造高效执行力的项目管理团队？

u案例分析：如何建立双赢的海外项目管理机制？

5.9激励理论应用和分析

◆案例分析1：亚当斯的公平理论分析和应用

◆案例分析2：赫兹伯格卫生理论分析和应用

◆项目游戏：做“赢”的决策

第六单元：案例总结与课程回顾 

u案例分析：实现企业的项目化管理！该案例用讲师2011～2021年间给各行业做“嵌入式项目管理咨询”的经历，给学员清晰地展示出在学习和掌握项目管理技术以后，企业是如何实现“项目化运作MBP-Management by Projects”的，即：

l项目管理工具在企业管理中的应用

l项目管理流程在企业的建立

l项目管理标准模板的形成

l如何制定适合企业自身特点的项目管理激励机制

l项目化运作的整体思路与方法在企业内的实施

l项目管理“三化”（僵化、固化、优化）的实现，以及

l项目管理能解决的企业其它问题等

 6.1优胜小组颁奖

6.2 学员总结

6.3 课程评估

 6.4课堂合影